Dans les conditions  idéales, l’investissement communautaire peut contribuer à établir des relations mutuellement bénéfiques entre les entreprises et leurs parties prenantes locales, contribuer à long terme à améliorer les  conditions de vie des communautés locales, et aider à créer un environnement propice à l’investissement privé.

Pour la Banque Mondiale, l’investissement communautaire stratégique inclue les contributions ou actions volontaires des entreprises pour aider de façon durables les communautés dans leurs zones d’influence à faire face à leurs priorités de développement, et à savoir les opportunités créées par le secteur privé, et qui visent à faciliter l’atteinte des objectifs opérationnels des entreprises.

L’investissement communautaire est un investissement à valeur ajoutée. Il est différent des obligations d’une entreprise en matière d’atténuation des impacts et de compensation des communautés locales pour les impacts environnementaux et sociaux causés par leur activités. Ces problématiques sont prises en compte par ailleurs dans les Standards de Performance Environnementale et Sociale del’IFC. Néanmoins, les deux sont des composantes complémentaires d’une approche holistiques de gestion des relations entre les entreprises et les communautés.

Raisons de l’échec de « l’ancien » modèle d’investissement communautaire

La réalisation à long terme d’un impact positif sur le développement communautaire, à travers des initiations soutenues par les entreprises, peut être un défi complexe. Beaucoup de programmes ne délivrent  pas  tout leurs potentiel – aussi bien pour l’entreprise que pour la communauté – malgré les investissements considérables en temps, en bonne volonté et en ressources financières. Dans certains cas, l’insuffisance de la planification de l’investissement communautaire a  créé des situations de dépendance et de conflit autour de la distribution des bénéfices. Les facteurs y contribuant incluent :

• compréhension limitée du contexte local souvent complexe,
• participation et approbation insuffisantes des parties prenantes locales,
• perception des actions comme «un don » au lieu qu’elles soient considérées comme « un investissement » (incluant un manque d’objectifs clairs),
• incohérence  entre  la stratégie commerciale de l’entreprise et les compétences qui existent au sein de l’entreprise,
• réponse aux demandes locales en manière spontanée,
• manque de professionnalisme et de rigueur,
• faible considération de la question de la pérennisation des interventions,
• offre des produits et services gratuits,
• absence de stratégie de désengagement ou de transfert des services aux bénéficiaires,
• focalisation excessive sur la contribution des infrastructures, qui contraste avec la faible prise en compte des problèmes de renforcement des compétences,
• manque de transparence et de critères de sélection des interventions

Maitriser le contexte avant de s’engager

Les entreprises qui ont démontré les bonnes pratiques ont beaucoup investi dans la compréhension des caractéristiques et des complexités du paysage locale et utilisent les informations  obtenues pour la planification stratégique de leur programme. Par exemple, comment la présence de l’entrepris et les ressources qu’elle apporte affectent-elles les acteurs et les institutions au niveau local, et  quelles sont les interdépendances entres ces deux ? Comment les facteurs locaux précités pourraient-ils faciliter ou entraver la mise en œuvre du programme d’investissement communautaire ?

Il y a plusieurs variables associés à ces questions qui doivent être évaluées à l’interne avant l’engagement d’une entreprise sur le programme d’IC. Les défis potentiels qu’il faut considérer sont :

• L’héritage historique ou l’identification des actions passées ayant engendré la méfiance parmi la population locale,
• l’inclusion des femmes et des groupes vulnérables,  là certains normes culturelles et  valeurs peuvent ne pas favoriser la participation ou exclure les femmes et autres groupes dans la prise des décisions,
• les élites, qui ont la capacité de biaiser des décisions et de s’approprier les ressources pour leur propre compte,
• les conflits et situations post conflit, lorsque l’IC s’avère indispensable mais les risque incluent l’aggravation des tensions existantes ou le déclenchement de nouveaux conflits concernant les ressources de l’IC,
• les questions de gouvernance locale, y compris la corruption, les problèmes de capacité ou absence de volonté politique ;
• la faiblesse des organisations locales, nécessitant le renforcement des capacités pour garantir le succès de la mise en œuvre du programme d’IC